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西甲雪缘园:詮釋項目管理中的幾個關系

時間:2011-12-21  來源:  瀏覽:1035次
即是市場開發中心經營決策和管理中心資源配置中心利潤中心和風險管理控制中心…工程局多年以來直實行級經營級管理的管理架構,是矩陣式的管理組織模式… 詮釋項目管理中的幾個關系隨著水電建設競爭的日益激烈,項目管理已經是各企業研究的重點。由于各在建項目在管理上的差異,項目目標的實現和最終結果差別很大,管理好的項目,信譽和經營成果不言而喻,管理不好的項目,不僅經營成果差,也直接影響了工
詮釋項目管理中的幾個關系隨著水電建設競爭的日益激烈,項目管理已經是各企業研究的重點。由于各在建項目在管理上的差異,項目目標的實現和最終結果差別很大,管理好的項目,信譽和經營成果不言而喻,管理不好的項目,不僅經營成果差,也直接影響了工程局的市場信譽。筆者經過一些調研,認為這些問題產生的原因主要在對內、對外關系的定位和處理上,這些關系的認識和處理的好壞,直接影響到項目的正常履約和運作。

工程局和分局之間的關系

工程局本部的主要功能是市場開發、經營決策、資源配置、風險管控,所以是工程局的管理中心。即是市場開發中心、經營決策和管理中心、資源配置中心、利潤中心和風險管理控制中心。

工程局多年以來一直實行二級經營、二級管理的管理架構,是矩陣式的管理組織模式。二級單位作為生產經營的主體,有著相對自主的生產經營權。期間,工程局主要是通過簽訂管理目標責任書和績效考評的方式來實施管控,同時輔助有許多管理辦法和制度規定進行管理。然而,要實現工程局又好又快的發展,我們必須建立在項目良好的履約和分局又好又快的發展基礎上,沒有項目的良好履約和分局管理功能的到位,就不可能有工程局又好又快的發展。這或許也是是工程局強調的要做大做實區域分局和做大做強專業分局的目的所在。

分局和項目之間的關系

項目部是工程局授權分局成立的、代表工程局進行合同履約的組織機構。項目部實行的是以項目經理為責任主體的管理目標責任制和成本核算制,是工程局作為一級法人的項目履約主體,應當在企業法人授權范圍內對項目實施全過程負責。其功能定位是項目履約中心、成本中心。分局的主要功能是隊伍建設、資源管理、項目服務。工程局在委托分局對項目進行管理的同時,也要求分局必須保障項目的資源投入和必要的技術支持。項目經理具有自主經營權的同時必須接受分局和工程局的監管,因此這就要求分局長和項目經理要角色清楚,明白有所為、有所不為。

從一年多頻頻發生問題的項目看,分局的管理功能發揮的并不到位。個別分局沒有實施對項目的管理和提供服務,項目也沒有健全的管理機構、健全的規章制度和管理辦法,更談不上項目管理的深度和有效性。另外,分局沒有長遠的發展規劃和戰略,不能通過隊伍建設為項目提供有用的人才資源,其資源中心的職能未能體現;項目上,調研中發現出問題的項目,一方面分局對所屬項目完全放棄監管,項目經理不知道工程局有那些規定,也沒有按章辦事,管理完全處于隨意狀態,管理漏洞百出;另一方面,主管分局也沒有給予項目上應有的支持,諸如測量、質檢這樣關鍵的崗位沒有認真對待,那么在工程量的計量、質量的控制上難免要發生問題。管理是一個有序的鏈條,哪個環節出現問題,都會對很大程度地弱化管理功能,因此對這些分局職能的強化已經迫在眉睫。

項目履約和項目開發之間的關系

項目履約和工程開發是相互影響、互為因果的統一體。我個人理解工程開發和項目管理就好比農民每一年的播種、管理和收獲一樣。播種的過程是根據土壤、氣候以及農作物的特性等綜合考慮后的一個科學決策過程;管理的過程是除草、澆水、施肥等一個精耕細作的過程。要取得好的收成和預期的效果,播種、管理兩大環節缺一不可。就我們的工作而言,在建工程履約不好就會影響到我局在一定區域或流域的信譽,進而影響到下一步的工程開發;相反地,如果所開發項目的質量不高也同樣會增加履約的難度,甚至影響到項目的正常履約,造成項目先天不足。項目小、數量多,管理力量就會分散,管理的力度和效果難免就要差一些,這也是項目“著火”的一個根源;管理成本大、資源利用率不高也會影響效益,效益差、收入低、人氣不高就留不住人才,長此下去難免進入惡性循環狀態。

項目投入與產出的關系

要完成項目的履約,必要的資源投入是不可少的,包括設備物資資源、資金和人力資源等,其中主要的是施工設備投入。保證了項目所需的必要資源投入,項目運行就會比較順暢,就不會縮手縮腳,項目的良好履約不僅可以產出好的經營結果,也可以產出良好的社會信譽,為我們企業的持續發展奠定好的基礎。這里也有幾個問題需要把握。

第一是投入的時機問題。就前幾年的情況看,我們有一些項目存在“頭三腳”踢不響和“前松后緊”的現象。這個現象的發生主要還是及時投入和早投入問題。我們有很多項目或者是因為“務虛”不夠而提不出明確計劃、或者是因為資源調動不順暢而不能按時到位、或者是擔心成本而在投入方面縮手縮腳、或者是過分相信和依賴社會力量等諸多方面的原因而沒有做好,必要的投入不到位,造成項目上早期遲遲打不開局面,工程施工一拖再拖,最終不得不在業主等方方面面的威脅和壓力之下加強力量、加大投入、趕工搶工來扭轉被動局面,有時候甚至是“披頭散發”“連滾帶爬”地趕搶施工,大多數項目最終也還是扭轉了,但是投入和趕工成本也太大了,業主的評價也只是“后來還可以”。不僅付出和回報不成比例,而且也失掉了一個大局的風范,失掉了我們在業主心里的信任感和安全感,影響了我們在市場中的形象。

第二是投入的適度問題。過大的投入會加大項目的成本和增加企業的負擔,過小的投入又不能滿足項目施工的要求,所以投入有一個適度和有效性問題。我們的投入一是滿足需要原則,二是匹配原則,三是解決瓶頸和關鍵點原則。主導設備應該是以我為主社會為輔,通用設備可以自有和社會租賃相結合。近兩年我們在關注設備投入的同時,也有一些負面的教訓,我們為一些項目配備了撐門面的設備利用率不高,甚至有些主導設備到位后長時間“曬太陽”。這是項目上需求規劃和項目變化沒有把握好的后果,為企業和項目增加了不必要的負擔。

第三是企業對項目支持的及時性問題。項目是施工企業生存的手段和平臺,項目履約發生問題就會影響到企業,企業在對項目進行關注、監管的同時,及時給予支持也是非常重要的。一方面隨著“后水電時代”的到來,激烈競爭導致的不公正、不平等條款越來越多,苛刻的工期要求造成投入和成本加大,苛刻的經濟條款要求造成項目資金鏈條脫節;另一方面我們的合同價格都是讓利的結果,項目經營的好轉一般都是通過變更索賠實現的,變更索賠又是“事后”行為,有些項目甚至在履約中期以前都沒有變更索賠收入。當然也不排除項目經營管理不善造成的困難。但是不管怎樣,項目是企業派生的,企業在加強管理、甚至采取組織手段外,及時地給予支持和挽救是不可缺少的。

項目部與業主之間的關系

項目部是工程局法人授權的、代表工程局全面履約的主體單位,是實際上與業主履行甲乙雙方責任權利義務的執行者。項目部與業主之間的地位應該是平等的,但是我們有一些項目部沒有把握好這個平等的概念。比如工程協調會議紀要應該是各方真實意見的反映,但實際上由監理或業主下發的紀要中,往往都是對承包商的要求,很少記錄業主方應該提供的條件和應該解決的問題,常常造成計算變更索賠的證據不足;還比如在變更索賠方面我們自己的累計很多,但是真正被批復的又很少,這是不是我們沒有及時主張權利、或者被剝奪某些權利的結果?在雙方的合作中應該相互尊重,在項目實施中我們也應該尊重業主方的意見,但是這并不代表可以無條件地服從。任何水電工程在工期和工程方面都不會是從開始到結束一成不變,總會發生由于業主提供條件(如征地移民、場地、圖紙、設備等)的變化而改變原工期,工期和工程變化就會發生變更索賠,業主提出工程變更、工期調整等有利于工程的意見,我們應該接受但不是無條件接受。要學會積累依據,降低我們履約和經營風險,對方提出的一些變更,我們首先要分析利弊,有條件的去接受,要知道你代表的是企業,你在維護的是企業的利益,不能存在“見人矮三分”的心態,如果過于委曲求全,那也是會被別人瞧不起的。

當然,如果處理好與業主的關系會更有利于我們的項目履約,但是關系好不能代替你的工程施工好,有利于我們履約的前提是工程施工必須處在可控狀態,施工質量不能發生大的問題,不然所謂的關系對項目履約是沒有幫助的?!昂鲇啤痹諛承┦焙蚩梢源俳?,但絕對不可能代替生產力,如果工程施工不行,關系再好也不管用,人家不會用烏紗帽來保你這個關系,問題輕微時可以幫你搪塞一下,但是嚴重的時候必然要你清退出場,項目履約也履不成了!

項目部與外協隊之間的關系

利用社會力量參與項目施工已經是不可避免的趨勢,協作隊伍是當前和今后一個必然的作業層,是在總包的統一指揮和管理之下開展施工的作業層,那么就有一個對協作隊伍的定位問題。在利用社會力量的基本方式下,除項目機關的管理層是由我們承擔外,我們還應該安排一些必要的骨干人員對協作隊伍進行“分兵把守”,負責對這些協作隊伍進行指導、監督、協調和服務。在具體工作上負責對施工進度、質量、安全文明施工、材料設備以及民工工資的發放等進行管控,這一點對于戰線比較長的項目尤為重要。要使我們的工作更有效率和效果,我們還可以把這部分人的個人薪酬同協作隊伍的完成情況掛鉤,使他們在不違反合同的前提下急協作隊伍之所急??墑俏頤怯械南钅棵揮腥險嫠伎頰飧鑫侍?,也沒有擺正這個關系,慣性地認為包工隊就是包工隊,沒有意識到他們的施工結果是和我們息息相關的,有的項目對協作隊伍需要的測量放線、供水供電、設備物資、倉號驗收等總感覺不是自己該做的工作,是可做可不做的,更談不上指導、管理和監督,導致外協隊的生產始終不能進入狀態。他們不能完成應該完成的工作量就會虧損,要么消極怠工要求調價,要么干脆撤退,最后還是影響了工期。我們有的項目協作隊伍頻繁進出,除單價原因外這也是一個主要的原因。

另一方面,我們對投標并參與施工的合作方也要有一個正確定位和認識。這種合作方關系比較強硬,施工中管理難度大是可以理解的,但無論再強勢他們也只是我們的分包方,我們要不卑不亢地妥善處理這種關系,我們不要欺負別人,但也不接受別人的欺負,一切要按照規則辦事。不管怎樣,總包方的主導地位絕對不允許放棄,總包方的主動權絕對不允許喪失,應該進行的管理或監管必須履行,否則就會后患無窮。目前“著火”的六個項目中有四個是合作方惹的禍,而我們的管理和監管也存在很大問題。要知道即使分包方的主體資格是合格的,他們在安全、質量、進度方面惹的禍我們也是要承擔連帶責任的。

除在思想上明確項目部與外協隊之間的關系外,對外協隊伍的選擇、使用方式、合同約定、結算處理、安全質量管理等也是我們必須研究的大課題,而且是不可回避的、迫在眉睫的大問題。

項目施工、經營、質量、工期之間的關系

對施工單位而言,項目的履約過程是一個系統工程,也是通過在滿足雙方合同履約的情況下,承包商進行人才培養、提高生產力、提高經營管理水平、獲取經營成果等全方位要求的過程。上述每一個方面,作為一個可持續發展的企業都應該高度重視,具體實施的項目經理及其班子成員也必須高度重視和正確認識,因為其中的任何一個環節對項目成本都有重大影響。項目成本是建立在工程施工、施工質量、工期控制、設備投入和組合、施工設施投入、施工安排部署、施工隊伍管理、資源采購等諸多因素基礎上的,實際上是項目全部工作狀況的結果,哪個環節處理不好都會影響項目成本,如果上述的每個環節都做到了最佳,那么你的項目成本控制也就做好了,同時項目履約也就成功了。

安全投入與成本的關系

安全投入是兩個層面的投入,首先是企業層面的投入,企業在項目安全機構的設置、安全規章制度的建立健全、安全管理辦法的實施和為項目提供合格的安全管理人員方面處在決策位置,沒有企業的支持、支撐和監管,項目上的安全工作很難得到保證;項目層面的安全投入更多是為貫徹執行企業的安全規定而進行的投入,要注重安全文化融匯施工項目的管理中,包括精神文化、物質文化和管理文化三個方面,通過有效宣傳、主題活動,安全監管,過程控制,積極營造企業持續發展的安全氛圍,實現安全管理目標,推動企業安全工作的規范化。

安全投入也存在精力投入和經濟投入兩個方面,精力投入是主體,是領導者和組織花費多大的精力去研究安全問題,是用多大的決心去解決安全問題;經濟投入是保障,有直接的安全投入,也有為提高安全管理水平和加強管理發生的間接投入。有些項目經理雖然口口聲聲重視安全,但是一聽說要安全投入,馬上就會打折,生怕會影響了項目的成本。就因為如此,我們有的項目曾經因為要節省了幾千塊錢,反而要用幾百萬來償還。

項目履約與人才的關系

人才的擁有是我們培養的結果,施工企業所需要的人才主要還是經過實踐鍛煉的實用型人才,實用型人才的成長也主要是在項目上。所以人才的培養是分局和項目都必須關注的頭等大事,都必須肩負起各自層面的責任。從我們的實際情況來看,隊伍建設的責任主體是在分局,但是人才培養的舞臺是在項目上。如果項目沒有履行人才培養的責任,分局的隊伍建設也就沒有了基礎。因此項目履約的過程同樣肩負著隊伍建設和人才培養的責任,只有分局和項目形成上下互動,項目履約和人才培養才能獲得雙豐收,既保證了項目的良好履約,又為企業發展積攢了后勁。

調研中發現我們有一些項目的收入和條件并不好,但是很少發生人才流失的情況,經過幾年的一個履約周期,培養了一批人才;反之有一些環境、條件不錯的項目卻留不住人才。這主要還是項目經理的認識問題,如果我們的項目經理真正做到了敬業愛崗,對本企業負有責任感,對待本職工作具有熱情和激情,為了項目、為了企業也為了自己,做到管理到位、情感到位、激勵方式到位,項目還愁沒有人才嗎?

(來源:《施工企業管理》作者:焦繼軒)

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